钢铁行业并购重组面临的问题有哪些？

    1、大集团优势得不到充分发挥
    集团公司下属各子分公司在组建前已经形成了各自的企业文化，生产经营和管理也各具特色。有些并购重组的集团企业经过了一段时间的磨合，但还是没有形成合力，在发展战略、产业链、财务、人力资源等方面的协同效应得不到有效的发挥，在投融资决策、资金集中管理、产业产品结构调整等方面的优化整合还有许多工作要做，大集团综合优势没有充分发挥。
    这种现象的成因是复杂的，其中最重要的是整合计划的缺失以及不能充分利用互补原理。整合计划的缺失：波士顿咨询公司在一项研究中发现，只有20%的公司在收购目标企业之前，考虑过并购后如何将两家企业整合到一起。大多数并购项目与其他项目相比较，本身就带有很大的风险和不确定性。因此，并购方应充分准备在整合过程中投入更多的时间、精力和资金。而要达到这一目的的最基本要求，就是要进行并购计划的周密制作，以应对并购后可能出现的各种问题。未能充分利用互补原理：互补是指互相补充才能存在，这个原理在现实中可以表现为强项和弱项互补、弱项和弱项互补、强项与强项互补，但究竟哪种情况下互补才能真正构成并购后新企业的优势，则需要因条件和环境进行具体分析。现实中，人们容易看到的是强强互补，不容易看到的是强弱互补与弱弱互补。在这种情况下，一味追求强强互补，可能导致在将两个强项进行组合的同时，使两个强项自身的优势消失。这里我们所指的强项与弱项是就构成企业存在的每个要素而言的。不同企业会有不同的强项和弱项，需要准确分析才能确定的。很多并购企业不能够充分认清自身以及被并企业的强弱项，在并购战略的实施上不能做到优势互补，严重影响大集体的综合优势的发挥。
    2、产权制度改革滞后
    我国国有资产管理体制实行“统一所有、分级管理”的模式，名义上都是国有企业，实际上已分割为中央国有、省属国有、市属国有，实质上是政府管企业，而且管资产、管人、管事“三合一”。在这种体制和机制下，由于钢铁企业管辖的关系复杂，各地方、各部门更多的是考虑本地区、本部门的发展和利益，各自为政、自我发展，影响到我国钢铁企业并购重组的进程。从体制上进行改革，打破各地区、各部门“各自为政”的樊篱，有利于推进钢铁企业跨地区的联合重组。
    大集团管控模式有待改进
    在钢铁企业的并购重组中，各子分公司基本上保持了重组前完整的具有法人地位的“大而全、小而全”的内部管控模式。在这种组织架构下，集团整体根据价值链进行重组整合的难度大大增加，集团总部对各子分公司的管理力度降低，集团总部管控作用得不到充分发挥。特别是当前以各子分公司为单位的地域性管控模式，严重制约了集团公司人流、物流和资金流的有效流动和优势互补，严重制约了钢铁和非钢铁产业的和谐发展。
    同时，企业并购的直接结果是企业规模的扩大，而企业规模的扩大必然带来管理难度的加大，包括组织层次的增加，各环节沟通的渠道的增多，人员关系的协调的复杂以及目标和责任关系的变化等，这些都会导致企业管理难度的进一步加大。如果企业不能在并购后迅速提高管理水平，就很有可能造成并购后的失败。
    随着并购的进行，集团内部母子公司的管理体制也将面临考验：集团母子公司管理职能定位模糊，职能机构上下对口，组织形式雷同；管理内容边界不清，责任主体地位不明；集团总部管理幅度过大，信息失真现象频发；集团内部转移定价缺失，各分子公司成长差异性和业绩没有科学的评价标准；集团母子公司间的多级代理关系，导致信息不对称问题，易诱发集团总部管理失控。