企业成功实施ERP的建议

    建议一：建立商业案例，量化ERP收益
    商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层达成项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度与成正比，而明确投资目的，量化项目投资所带来的收益，是企业集约经营的必经之策，一般建立和分析商业案例则需要6-8周时间。
    集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业持续改进的机制。对每一笔项目投资，要在项目开始前测量运营的基础数据，再用项目进行中测量得出的改进数据与基础数据对比，得出项目实施的精确收益。通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。
    采用商业案例可以使中国企业向集约经营快速迈进。此前中国企业在ERP项目中较少用商业案例来论证投资的必要性，因为大多数企业的ERP项目是企业资源管理的基础应用，很多企业认为其必要性毋庸质疑，无须从量化收益角度论证分析，它们对项目目标的关注仍停留在系统的上线和按时交付使用上。由于目前商业案例在中国的应用还很不普遍，企业内部缺乏量化收益和改进的有效方法，因而应从方法论和人才的准备入手开始这项工作。
    建议二：确保外部支持到位
    这里讲的外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询，也包括ERP软件公司的必要支持。行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合，并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排、使企业的运作适应新的系统，另外，咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。
    落实这项工作能克服中国企业实施ERP项目时普遍存在的外部支持不足的问题。目前企业得到的外部支持不足的原因有三：第一，部分企业将ERP定位为IT项目，业务规划不足，因而也缺少咨询顾问公司的参与;第二，在业务与IT整合过程中，因咨询顾问公司的行业经验不足，给企业的支持也比较有限;第三，少数企业倾向于自行开发ERP系统，避免咨询顾问公司的参与。在来自软件提供商的外部支持上，部分企业在项目实施中选择使用尚未本地化的软件，但在规划中对厂商支持的需求估计不足。ERP的国际行业实践表明，借助专业的咨询公司进行ERP项目的规划与实施将成为业界主流，自行开发的系统将面临大量更新与维护的成本负担。
    建议三：确保企业内部支持到位
    企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合，对项目成功作出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性，并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的承诺，对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目，所有人员使用新系统，并建立持续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。
    当ERP项目由某个业务部门发起时，要获得其他部门和最高领导层同等力度的支持需要经过充分的沟通、讨论、协调，以建立企业范围内的项目总目标，并确定项目负责人。当ERP项目由IT部门牵头时、项目目标和必要性有待业务部门和高层领导的认同。无论是业务部门还是IT部门发起的ERP项目，要想获得高层管理者同等力度的支持，必须有效证明项目与企业战略的关联，并预留一定的决策时间。确保内部支持到位，是克服这些风险的有效方法。
    建议四：评估新旧流程系统整合的复杂性
    通过考虑和维护新旧系统和流程的一致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的ERP项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实施中的盲点，有效降低新旧系统整合的风险、提高项目成功的把握。
    不少企业和项目组在ERP项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所须工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好新旧系统各部分之间衔接。
    建议五：建立高效权威的项目管理团队
    项目管理团队的充分权威，既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威能够在各部门出现利益冲突时，帮助项目管理团队在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。项目管理团队的权威和能力使它能有力推动必要的流程再造和组织的变革，设计推出相应的培训，使组织和员工通过学习与新系统相适应。具有权威和能力的项目管理团队能周全计划项目各个方面，有效推动和监督项目的各个阶段、确保项目总体成功。
    部分国内企业和咨询公司可能更重视ERP实施活动本身，而不是项目的管理，因而对项目管理团队的能力考察和充分授权方面，与行业最佳实践还有一定距离。有时，因为缺乏高层领导的参与支持，项目管理团队得到的授权级别有限，因而项目管理团队的权威较低。在个别项目中，项目管理团队缺乏权威、不够高效的原因可能源于其成员的经验不足，没有管理复杂ERP项目的经验，而不能获得企业的相应授权。因此，把建立高效权威的项目管理团队作为项目的必备因素能确保项目管理和实施的质量。
    建议六：完善变革管理
    变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如一项大的变革工程，良好开端的关键在于提前评估变革对企业所带来的影响，进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策，主动化解可能对新系统和流程的各种抵触。
    国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一，大部分人，面对变革带来的利益改变或冲突会更加抵触，主动接纳变化、偏好变革的人相对较少。在必须实行的变革中，如果高层领导的支持不足、推动不力，项目则难以克服对变革的抵触。另外，提供专业变革管理外部支持的部分咨询公司有时也缺乏符合实际、行之有效的变革管理方法论。中国企业应当在项目规划期就引入行业和变革管理两方面都有丰富经验的ERP咨询公司，使变革管理成为ERP项目成功的催化剂。
    建议七：提供充分的终端用户培训
    项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解ERP系统，熟悉了解ERP系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌握所须技能的积极性;项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任;流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工习惯在新的流程中的操作;终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受、即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效果时，ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。
    对于大多数企业，在岗培训尚未制度化。负责实施的咨询公司有时也会因培训经验、技能及课件的缺乏，不能在项目中提供充分有效的培训。也有些项目因未获得高层领导的权利支持，或没有有效的变革管理安排，员工缺乏接受培训的积极性。而系统完备的设计最终要由操作人员来执行，确保提供充分的终端用户培训能克服目前部分企业培训不足的现状。
    建议八：建立持续改进机制，不断提升ERP收益
    持续改进机制包括，在ERP成功上线的基础上建立新一轮的商业案例，确立新的关键业务指标(KPI)，实现新的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益，并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面，不断增强企业竞争力。然而，如果没有持续改进机制，ERP的收益将被限制在项目上线时的初始收益，系统本身也可能变成新的“历史遗产”。
    借助ERP实施项目开始企业持续改进机制的做法，还未被大多数企业所接受。很多企业和咨询公司的ERP规划甚至尚未包含商业案例，即初始的改进机制，更不用说持续改进机制。在这里我们建议，企业应借助ERP项目建立对关键业务指标的持续改进机制，并务实地建立初始的商业案例作为实施ERP项目的良好开端。