| 问题 | 企业并购基本流程 |
| 释义 | 1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱；定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC（二元分类法）最终确定目标企业。 3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。 4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。 5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。 6、并购后的整合 对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。 一、自身跨国并购与经营的能力 (一)企业应根据自身的发展与愿景，制定清晰的海外并购战略和明确的并购标准，以全球化为视野，确定海外并购的重点区域、细分行业和交易方式、标的筛选流程以及时间点的决策等。 (二)对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。 管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余，得心应手，但一旦海外并购完成后，企业规模一下子扩大了，管理能力就跟不上了，结果使原有企业的利益也受到损失。 熟知海外企业的背景。包括对企业当地商业操作、政策法规以及社会制度的了解。中国企业的国际化经营只是处于初级阶段，对国外企业当地商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就会面临很大的风险。 (三)要认真做好尽职调查。企业需要建立并购知识数据库，将并购标的相关信息、并购使用的流程工具模板、并购决策相关信息及并购和整合经验教训等整合进并购知识数据库，为公司并购战略规划提供依据，为并购活动开展提供支持。 |
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