| 问题 | 私企的财务应该怎样定位 |
| 释义 | 因为是事后记账，效率低下和浪费很难从报表里直接体现出来，在市场环境好或企业快速发展的时候，低效和浪费被快速增长的业绩冲抵看不出来影响。等到市场不好的时候，企业从外部市场无法得到高额利润，此时企业的低效和浪费逐步显现出来，同样的产品别的企业价格低还能有利润，而自己的企业却连连亏损，甚至找不到亏损的原因。 此时的私企老板好像突然明白了财务的重要性，要求财务找出亏损的原因，可是因为企业对财务定位仅仅是记账、管钱、报税，财务从来都没有机会参与到业务模块中去了解业务、没有判断标准、基础数据是否准确都是个问题等等，这种情况下怎么能找出亏损的原因呢?各业务负责人会一致地质疑财务数据是否有错误? 数据是可能会出现错误可现金却很难有错误，进来出去的都是真金白银，最后的利润是错不了的。这时候大家忽然都觉得财务的业务水平是不是有点差?可财务部是按照公司的要求来工作的，公司要求的记账、管钱、报税这些方面都做的很好，怎么就业务水平差了呢? 这个时候企业老板开始物色高水平的财务负责人了，高水平的人是请来了，可是老板对财务的定位仍然没有变，财务想要找到亏损的原因就要了解整个业务系统、规范各个业务模块、建立成本费用标准……这些都超出了公司对财务的定位，因为这些要求需要相关业务模块也跟进财务，此时各个模块的负责人非常不适应，以前没人管那日子多逍遥，现在不论做什么事都觉得背后有双眼睛(财务)在盯着多不自在，反对声是一大片。 老板觉得只是让你找到亏损的原因又没有让你管别的部门的事，你管这么多干嘛，开始对怀疑高水平财务负责人的能力和动机，这样高水平的财务负责人换了一茬又一茬。受伤害的是谁呢?是企业! 企业不同的时期对财务的定位是不同的，开始规模小的时候就是记账管钱;等到规模稍大一点税务也显得重要了，但对财务定位的本质还是和企业规模小的时候差不多，这样也不会出什么大问题。可是等到企业规模到了不能一眼能看出问题出在哪里的时候，对财务的定位就不能是简单的记账、管钱、报税了，而是需要上升到通过财务管理推动整个企业的管理水平，只有这样财务才能真正做到对各个业务模块的管控并获得真实完整的基础数据进行分析，找出企业亏损的真正原因和解决办法。 小插曲一下，财务分析数据出来前大家都说财务只管把数据摆出来就可以了其他不用财务管，等到把数据都给到大家的时候，大家又问财务这些数据都说明了什么问题?财务说了大概判断之后大家又觉得这好像不是财务的工作范围(传统的观念)。在这种情况下，财务即便有好的解决办法也只能暂时搁置了，否则大家就觉得财务又越权了。等到大家的解决办法失灵的时候会回过头来问财务怎么解决这些问题?这时候基本上都会按照财务的要求做了，(适用于10亿左右规模的制造业或3亿—5亿规模服务业) 对财务的定位这是每个企业在发展过程中必然经历的，时间长短不一，不同企业的效果也不同。 |
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