| 问题 | 收购跨区域公司流程是怎样的 |
| 释义 | 跨区域公司收购流程是怎样的 1、收购方与目标公司或其股东进行洽谈，初步了解情况，进而达成收购意向，：签订收购意向书。 2、收购方在目标公司的协助下对目标公司的资产、债权、债务进行清理，进行资产评估，对目标公司的管理构架进行详尽调查，对职工情况进行造册统计。 3、收购双方及目标公司债权人代表组成小组，草拟并通过收购实施预案。 4、债权人与被收购方达成债务重组协议，约定收购后的债务偿还事宜。 5、收购双方正式谈判，协商签订收购合同。 6、双方根据公司章程或公司法及相关配套法规的规定，提交各自的权力机构如股东会就收购事宜进行审议表决。 7、双方根据法律、法规的要求‘将收购合同交有关部门批准或备案。 8、收购合同生效后，双方按照合同约定履行资产转移、经营管理权转移手续，除法律另有规定外应当依法办理包括股东变更登记在内的工商、税务登记变更手续。 公司并购实施前的决策风险 目标公司的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是公司实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标公司选择和自身能力评估不当或失误，就会给公司发展带来不可估量的负面影响。在我国公司并购实践中，经常会出现一些公司忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，公司并购实施前的风险主要有： (一)并购动机不明确而产生的风险 一些公司并购一动机的产生，不是从公司发展的总目标出发，通过对公司所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析公司的优势和劣势的基础上，根据公司的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他公司实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从公司实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致公司并购失败的风险。 (二)盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险 有的公司善于并购，有的公司不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少公司是生而知之的。从我国一些实例看，一些公司看到了竞争中历史公司的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势公司的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。 |
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