| 问题 | 建立全面预算管理指标体系 |
| 释义 | 企业预算管理本是一个系统性的工作，预算的组织架构只是这个系统中的一个主要部分，如果把它比着人体，就相当于人体的骨骼组织，只是一个架子，人体要正常运转，光有骨骼是不够的，还需要一些配套系统支持，如：消化系统、神经系统等等，即使有这些系统还远远不够，要成为一个完整、健康的人，各个体系的配比适当、运行数量恰当才能行，一只手长、一只手短;消化不良、神经纹乱、血流不畅都是成为健康的阻碍。人体如此，企业预算管理也如此，企业预算一般是用各种指标来表达的，预算要考虑哪些指标，各项指标如何配比，构成一个完整的预算管理指标体系。 企业预算最终是以一系列数据指标反映出来的，这些指标中既有数量指标，也有质量指标，既有定量指标，也有定型指标，既有财务指标，也有非财务指标，既有绝对指标，也有相对指标，指标的种类林林种种，企业应制定适用自己需求的指标体系。指标的量化是企业预算管理过程中关键一环，不可或缺。 在预算管理指标体系中，关键的是核心指标体系的建立，核心指标是企业经营目标和发展战略的具体体现，笔者认为就企业而言，核心指标体系主要包括四类：反映经营成果的营业利润、营业利润率、净资产收益率和净现金流量等;反映企业资产营运状况的资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、应付账款周转率、市场占有率等;反映企业产品与服务质量情况的一级品率、优级品率、新产品率、客户投诉率、开箱合格率等;反映企业控制情况的费用完成率、消耗完成率、价格完成率、定期完成率等。 预算指标选定后，对各项指标的计算标准应有一个较明确的规定，一旦定下以后，在预算期内不进行计算标准的修订，如我们在对制造部门的预算中一般都有利润方面预算，这个指标可能通过毛利来反映，也可能通过边际利润来反映，还有可能是通过增加值来反映的，无论通过那一个指标来反映，目标都是指向利润的，因各指标计算方法不同，也不一定是要抄教科书上的计算方法，只在被企业上下认可，简便可算就好，唯一的一个就是要明确计算方法，始终坚持，不得朝令夕改，各说各的。 预算指标的统计口径尽可能要与企业历史上的该指标统计口径相同，这有利于部门统计的延续性，也有利于企业比较历史数据，避免不必要对比数据时的调整，考虑到与同行业对比，企业各指标的统计口径应尽量与同行业相同批标统计口径相一次，这有利与同行业水平相比较，确定企业在同行业的所处的地位如何。 |
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