| 问题 | 如何走出基本工资支付的误区 |
| 释义 | 很多企业的基本工资支付都陷入一种单一化的误区，即所有岗位都基于职位支付基本工资，这导致企业的薪酬体系到处"打补丁"的现象，最后钱花了，激励效果却比较差。 基本工资支付的基础除了职位之外，还包括能力和业绩。不同行业、不同职位类别的基本工资支付基础应该有不同的选择，通常情况下，企业应该采用综合的方式运用不同的基本工资支付基础，而且可以采取一些法律手段帮助企业确立其他基本工资支付基础。 中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任、美国薪酬协会会员 曾为包括中国电信、武汉邮电科学研究院、鲁能科技、四通技术、天津电建、中国质量报社等知名企业和机构提供深度顾问服务。 其提出的GREP战略分析框架在国内有很大影响。 朱飞：我们今天的话题从一个案例开始。 案例企业是我国在通讯设备制造领域中著名企业，该企业集研、产、销为一体，其中研发人员在员工总数中占到1/3。2000年，该企业进行了彻底的薪酬改革，引进国际职位评估法IPE对所有职位进行评价，从而根据评价结果决定员工的基本工资。这种体系一度被企业高层认为十分科学公平。但是在操作过程中，一些问题很快显现出来:1、岗位的基本薪酬都按照职位来决定，这使得研发人员的工作特点无法体现出来;2、单纯基于职位的激励体系鼓励研发人员追求职位上的晋升，却忽略了能力的成长;3、一些研发能力强但职位层级不高的研发员工没能获得在行业中有竞争力的工资，工作积极性因此大打折扣。 案例企业使用的薪酬技术不能说不科学，但为什么没能激励研发人员呢?请两位专家谈谈对这个问题的看法。 文跃然教授：薪酬设计技术本身是科学的，问题出在基本工资支付的基础上面。这个案例反映了很多企业都存在的一个严重误区:基本工资支付基础选择单一化，以职位价值作为唯一的基本工资支付基础。据调查，我国有90%以上的企业都选择基于职位的基本工资体系。很多人认为，基于职位的基本工资是一种先进的、便于操作的技术。这种基本薪酬体系有其先进性，但是单一的基于职位的基本工资体系并不适用于所有企业。这种单一的体系最大的问题就是无法有效激励所有人员，尤其是核心人员。 程延园：企业之所以会步入这样的误区，与我们长期的政策引导不无关系。为了改变计划经济体制下"八级工资制"的做法，我们实行了工资制度改革，倡导"以岗定薪、岗变薪变、薪随岗变"。现行的法律法规大多也明确规定"工资标准可以根据劳动者所在岗位或者所从事的工作确定"。这些规定和政策大大推进了企业工资制度的改革，但在实际操作中，由于一些企业的做法过于简单，在一定程度上也使企业基本工资体系陷入单一化的误区。 朱飞：看来基本工资支付基础单一化或者错位是很多企业薪酬体系激励效果不好的根源之一。那么，基本工资支付的基础还有哪些呢? 文跃然教授：薪酬支付的基础有三种:职位（Position）、能力（Person）和业绩（Performance），这就是所谓的"3P"理论。基于职位的薪酬设计就是，某一职位所履行的义务、承担的责任决定该职位的基本薪酬，而与谁在这个职位上工作无关，可概括为"对事不对人"。 基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反，叫做"对人不对事"，即企业不是根据员工的职位，而是根据其具备的知识、技能和经验决定支付相应水平的基本薪酬。通常来说，研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。 基于绩效的薪酬设计比较容易理解，那就是完全依照员工的工作结果来支付基本薪酬。传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。 实行单一基于职位的基本薪酬的企业经常会遇到这样的问题，同样的岗位，任职者能力差别非常大，是否支付不同的报酬?同一层级的不同类别的岗位，是否支付同样的报酬呢?正是因为这些问题的出现，企业每每都在体系之外"打补丁"。这样，薪酬制度实际上已经背离了它的设计原则，难以达到它的激励目标。 朱飞：职位、能力和业绩都是企业 本栏目特约专家: 程延园博士 中国人民大学劳动人事学院教授 中国人力资源开发协会劳动关系专业委员会副秘书长 中央国家机关直属事业单位人事仲裁委员会委员 中国企业联合会雇主工作委员会委员 中国人保、中国联通等企业劳动法律顾问基本薪酬的基础。那么企业可能会产生这样的困惑:如何在三种支付基础中进行选择呢? 文跃然教授：这也是大多数企业的人力资源经理普遍关心的问题。根据我们的研究和咨询经验，不同行业、不同职位种类适用不同的支付基础。一般来说，企业行政管理人员适合于采用基于职位的基本工资体系，销售人员适合采用基于绩效的基本工资体系，而研发人员则应该设计为基于能力的基本工资体系。不同的企业有不同的情况。企业在选择时应该着重考虑几个方面的因素:行业、企业战略、企业的组织类型、发展阶段、企业文化和员工类别。把这几个因素的考虑结果综合分析，企业才能得出应该根据什么来决定基本工资。 一般来说企业都需要综合使用三种基本工资支付基础，例如，在科研人员的基本工资支付中，以能力薪酬为主，结合职位和业绩。 程延园：很多企业之所以单一使用职位作为基本工资支付的基础，是因为没有准确理解法律法规的精神。 我国劳动法律规定，企业根据生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平，工资标准可以根据劳动者所在岗位或者所从事的工作确定。但这些规定并不排除基于能力和业绩来确定企业的基本工资制度。相反，以职位、能力和业绩作为工资支付基础，都应该是企业工资制度的内容。企业可以把薪酬的支付基础写入工资制度之中，并在不同员工的劳动合同中加以明确。 一、晋升决策的进行 企业要求做出的与晋升有关的决策一共有三种，做出这些决策的方式将影响到企业员工的工作动力、工作绩效以及献身精神的强弱。 决策一：以资历为依据还是以能力为依据 在做出是否提升某人的决定时所遇到的最重要的决策也许是：是以资历为依据还是以能力为依据，或者是两者某种程度的结合为依据。以激励的角度来说，以能力为论据晋升是最好的。然而，能否将能力作为唯一的晋升依据将取决于多种因素。比如：在需要提升员工到工资更高的工作岗位上时，如果员工的工作能力、工作绩效以及合格性是相同的时候，应当优先考虑具有较高资历的员工。尽管这看上去为那些资历较浅（但能力稍强）的人提供了一个晋升到高工资岗位的机会，但是劳动争议仲裁人员却通常会说，在有这种条款制约的情况下，只有当两位员工在能力上有显著差别的情况下，企业才能考虑优先晋升资历浅者。比如，在一个劳动争议案件中，仲裁者判定，只有当一位资历较浅的员工在能力上比许多资历较深的员工“高出一头“时，企业才能忽略资历因素。类似地，许多受美国公务员委员会规定管辖的公共企业，也强调将资历而不是能力作为晋升的依据。 决策二：如何对能力进行衡量 当晋升是以能力为依据的时候，企业还必须决定如何对能力加以界定和衡量。对过去的工作绩效进行界定和衡量是一件容易的事情：工作本身的界定是清楚的，工作目标也已经确定下来，只要运用一两种评价工具来对员工的工作绩效加以记录就可以了。但是，在进行晋升决策时，还要求对员工的潜力做出评价，这样，企业就必须制定一些有效的程序来预测侯选人的未来工作绩效。 许多企业只是运用过去的工作绩效作为标准来简单地推断或假定他或她在新的工作岗位上仍然能够顺利完成各项工作任务。这是可以应用的一种最简单做法。 另一方面，一些企业运用测试的方法来评价员工的可提升性，判断这些员工在管理方面的发展潜力。还有一些企业则运用评价中心技术来评价侯选人的管理潜力。 决策三：晋升教程正规化或非正规化 当企业尤其是决定以能力作为晋升依据时，企业还必须决定晋升过程应当是一个正规的过程。还是一个非法正规的过程。许多企业仍然靠非正规渠道来提升员工。在这些企业中，是否存在空缺职位以及空缺职位的需求是什么往往是保密的。于是，晋升决策往往是由企业和主要管理人员从他们所认识的员工中或是从某些给他们留下过印象的员工中挑选出来。但这种做法的问题在于，在企业不能让员工知道企业中有什么样的职位空缺时、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。 因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。在这种情况下，企业通常向员工提供正式的晋升政策解释，详细说明员工获得晋升的资格是什么。这表示，空缺职位及其对从业者的需求都将会公布出来被传达到每一位员工。如许多企业还借助汇编合格员工的详细信息来进行晋升决策，另有一些企业则运用人员配置图来帮助进行决策。对于需要保持有成百上千员工在内的人才库的企业来说，计算机化的信息系统显然是非常有用的。这种做法的效应是两方面的：（1）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的员工都能被考虑到；（2）在员工的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。 |
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