| 问题 | 用ERP重组企业管理模式怎样实现信息集成与控制呢 |
| 释义 | 1ERP与管理概念的创新 1.1ERP管理系统的内涵 ERP的核心管理思想是供需链管理，ERP面向市场、面向经营、面向销售，强调了供应商、制造商和分销商之间新的伙伴关系，ERP强调企业流程与工作流，支持企业过程重组，通过工作流实现对企业资金流、物流和信息流的集成;ERP强调对企业人员的分工和整合。通过强化培训，优化企业中人与流程、岗位的对应关系，建立“扁平化”高级管理模式。ERP吸收了多种先进的生产概念，在生产制造中支持制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(LP)、敏捷制造(AM)和业务流程重组(BPR)的混合生产管理模式;ERP利用计算机技术和网络技术，支持企业生产经营过程的集成，可对供需链上的所有环节进行有效的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的面向整个供需链管理的企业资源计划。 1.2利用ERP进行系统管理创新 1.2.1营销战略的变革 ERP把客户需求、供应上的资源和企业的生产活动集成在一起，形成了一个完整的企业供需链，并对供需链上的所有环节进行有效的管理。供需链管理是以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为龙头，以提高市场占有率、提高客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式，通过企业现代化管理方法和手段，实现对信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划与控制，从而把客户、分销商、供应商和制造商连成一个完整的网络结构，形成了一个极有竞争力的战略联盟。 1.2.2管理概念的变革 企业要保持和扩大市场份额，必须有相对稳定的销售渠道和客户，相对稳定的原材料供应商，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理理念的重大转变，也是精良生产(LP)的核心思想。为了开拓市场，光有稳定的供需链还是不够的，一方面企业可以通过整合、兼并和重组扩大供需链的范围，另一方面亦可由特定的供应和销售渠道组成短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”，在一段时间内，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“敏捷制造”的理念，用最短的时间开拓新市场或将产品打入市场。为此，企业的管理理念应从一个企业对另一个企业的竞争，转变为企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。 1.2.3企业流程与组织机构的变革 为了提高企业供需链管理竞争优势，必须系统地考虑整个供需链的业务流程和组织机构，进行业务流程重组(BPR)，重构面向流程管理的“扁平化”的组织模式。 每个企业的生产经营活动都是由一系列工作过程组成的，这就是企业的业务流程，也称之为工作流。企业的业务流程是一个把输入要素换为输出要素的过程。企业的输人要素有企业的人员素质状况;企业的生产资料，能源与设备状况;企业的固定与流动资金情况;以及企业的技术资料，产品数据，市场信息，生产决策等状况。企业输出要素有产品的品牌、数量质量和技术资料等状况;企业的盈利，员工的薪酬、纳税等状况;生产资料与生产设备的积累状况等。企业的输入输出过程实质上是企业的物流、资金流和信息流合理流动的过程。按照系统的观点分析和处理生产经营活动的物质流、资金流和信息流是企业管理创新的关键。企业业务流程的重组一方面保证了供需链各环节，各合作伙伴之间的信息畅通和高效率工作;另一方面是为了适应从传统的职能管理向流程管理的转变。必须打破职能分割，按企业流程改造企业的管理模式，减少管理的层次，建立“扁平化”的组织结构，将决策点定位在业务流程的执行的地方，这不仅降低了管理成本，更重要的是提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。 1.2.4事务处理方式的变革 ERP子系统支持联机分析处理，售后服务及质量反馈，提供了对质量控制、适应变化、客户满意、绩效指标等关键反馈的实时分析能力，强调企业的事前控制能力。支持多企业、多地区、多国家的协同与合作。 ERP系统将财务计划功能和价值控制功能集成到供需链上，使财务管理有事后核算提升为事前规划和控制。ERP系统强调了人力资源在企业生产经营活动中的作用，人员责任与岗位职责挂钩，人员成本与产品成本挂钩，重新定义绩效内容(如单位产品成本、销售毛利等)，工作业绩考核重结果而不重环境。 2ERP与企业管理模式重组 企业与企业之间的竞争，实际是一个企业的供需链与另一个企业供需链之间的竞争，ERP的核心思想就是基于供需链的敏捷制造理念，而敏捷制造的主要实现模式就是基于产品驱动的企业动态联盟。啤酒企业要在激烈的国内、国际市场竞争中生存和发展，就必须通过并购与重组等方式，形成**公司，形成规模效应。但重组以后的企业是否会成功，关键在于要在整个**公司范围内进行企业流程重组，重新设计其组织管理模式，要求企业从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理。即建立“扁平化”的组织模式，对异地的联盟企业，**公司要通过网络技术，对稳定的和动态的生产合作伙伴和供销合作伙伴实行有效的“整合集中化”管理，构筑统一的网络平台，实现对物流、资金流和信息流的有效控制，在供需链的所有环节上，包括定单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护，财务管理、人事管理、设备管理、库存管理和配方管理等进行有效的管理。 2.1面向供需链的企业工作流程再造 企业流程重组是企业管理模式和运作机制的重大变革，是成功实施ERP提高企业竞争力的关键所在。通过对企业业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，使企业在T、Q、C、S等四方面的业绩获得巨大的改善。对于并购重组的哈啤**公司来说，对异地分布企业进行业务流程的集中协调与再造，必然是**公司协同工作，提高企业竞争能力的关键所在。 几年来，结合ERP实施哈啤对企业的全部流万方数据程进行了重组和规范化，提高了管理水平，从企业流程重组中上水平、上效益。 2.2面向流程管理的组织机构重组 企业流程重组要求企业实现从传统的面向职能的管理转向面向流程的管理，以达到对企业环境、市场需求变化快速响应的目的。组织机构的重组应该在工作流程优化的基础上，本着灵活、高效的原则，建立“扁平化”的新型组织。 扁平化组织具有流程管理的特点，首先设计**公司的若干流程。如生产流程、采购流程、营销流程、财务与人事协同管理流程等。确定流程的岗位与职责，各流程为动态的组织单位，直接对集团总部的最高管理层负责。这种管理模式将各项工作的决策点定位在业务流程执行的地方，消除制约管理效率的所谓中间层，提高了组织的运转效率和对市场的反应速度。对于拥有特征相同分企业的哈啤**公司来说，整合集中化是一种有效的管理模式。 其主要特点是集团实行统一的采购管理、营销管理、财务与人事管理。各企业以生产管理为主;其他主要管理职能集中在总部进行，借助于计算机网络技术，实现对分散业务活动的监督与管理，并适时做出统一的决策。 2.3面向国内外市场竞争的企业联盟集团 企业联盟集团是敏捷制造理念的一种主要实现模式，它以具有共同利益的产品开发、制造、经营销售为凝聚核心，通过计算机网络技术和信息技术，把供应产品开发与制造商、销售商、服务商和客户的各个环节有机的集成起来，形成以盟主企业为核心，以稳定的盟员企业为主，动态的盟员为辅的供、产、销一条龙集团，一个极具有竞争力的以供需链为封闭环的协同工作的战略联盟(如图1所示)。其中**公司的核心企业是盟主企业，掌握啤酒开发与制造的核心技术，它具备面向市场的核心竞争力。以盟主企业为主的**公司有责任控制与调度相关的供应链，制造链和分销链。盟员企业则以其优势的运营领域参加联盟集团的工作，分别在供需链相关环节的工作中发挥作用，组成以这些基本功能单元为节点的“扁平式”组织结构。 3结论 在实施ERP的过程中，**集团对企业生产管理、质量管理、环境管理和人力资源管理进行了整合与规范化，基于工作流技术，全方位地设计各项管理工作的业务流程，通过企业业务流程重组和信息化，创造了企业文化的良好氛围，提高了管理水平和管理效率。 |
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