| 问题 | 企业海外并购风险控制手段有哪些 |
| 释义 | 企业海外并购风险控制手段有： 1.制定并实施完善的管理措施； 2.控制整合成本； 3.确保完整合并企业的资源,加强业务经营整合； 4.注重并购后的人力资源整合。 一、企业并购后的整合管理怎么处理呢 进行企业并购后的整合管理的方式是： 1、明确交易主题，根据其中的关键价值来源组建整合工作团队； 2、根据交易性质制定整合方案，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构等； 3、迅速解决权职与人员问题； 4、在宣布交易的同时启动整合； 5、精选整合团队的领导小组； 6、保持基础业务的发展。 二、海外并购的目的 1、为了海外上市，需要海外架构。 2、国内市场饱和，需要拓展海外市场。 3、参与国际竞争，需要通过并购消灭竞争对手。 4、为避免反倾销、反补贴诉讼的原因，将产品产地进行转移。 5、为实现劳动力和工厂的转移，而并购一些第三世界国家的工厂。 6、通过并购行为，获得国外的技术、专利、品牌或其他知识产权。 7、为获得海外特殊资源而展开的海外并购，如并购非洲国家的农作物，海外矿产等。 8、为增强企业的海外知名度，通过并购行为进行的宣传，比如腾中重工并购悍马。 9、出于汇率变化原因，而需要将人民币大规模地转换为外币，因此通过并购行为实现资本的国际转移。 10、为移民而做的海外并购。 11、为实现在国内销售洋品牌产品，而以并购形式实现海外结构。 12、因上下游企业属于海外企业，为确保原材料或终端销售的利益分享，而并购上下游企业。 理性对待海外并购，妥善处理非经济风险因素由于非经济风险因素众多，在不同国家、不同行业所面临的情况都不一样，这就要求我国企业首先要认真研究，对可能受到的各种非经济干扰因素作出系统评估。要对目标公司有较为全面的了解，尽量减少信息不对称，选好项目后再进行海外并购。并购的范围、时机应服从企业的长期发展战略，可从以下几个方面考虑： 1、寻找那些自己比较熟悉并且有能力去控制和经营的产业或公司； 2、按照企业的现状与发展目标制定一些反映企业发展前景的规划，如制定目标公司的价格和成本范围； 3、考察目标公司是否真正具备资源优势； 4、评估并购后企业能否顺利实现整合，产生管理、技术协同效应。在做好市场评估的同时，做好政治风险评估是海外并购的必要程序。只有熟悉东道国的政治制度、民族理念，掌握东道国有关外国并购的政策，才能从容应对。可以通过大型国际投资咨询公司和我国国有商业银行设在该国的分支机构了解投资国的政治、法律、社会状况以及限制海外并购的政策和投资项目的资信等状况，尽量避免参与政治阻力巨大、法律障碍多的并购项目。 三、海外并购存在债务拖累、融合艰难的巨大风险 跨国收购需要事前做大量的数据分析工作，进行战略评估和业务调查，以尽可能避免债务风险。一旦收购成功，还将面对可能出现的规模扩大引起的管理失控和效率低下的经营风险、技术资金管理混乱和企业文化无法有机融合的整合风险、文化障碍引起的沟通困难和人才流失风险以及外在经济环境变化带来的不确定性风险等等。 1、经营每况愈下，债务风险巨大 海外优势品牌在被出售时，一般都因为经营不善导致常年亏损，或者由于过度扩张欠下巨额债务。中国汽车企业在收购前必须做好详细的财务调查，了解重振该品牌所需的资金投入，否则可能被庞大的债务陷阱吞噬。 2、股权结构复杂，产权纠纷不断 世界汽车工业经过多年的兼并重组和交叉持股，很多企业股权结构非常复杂，收购行为可能打破原先存在的微妙平衡，激起潜在的利益纠纷。 3、文化差异明显，劳资冲突激烈 在跨国收购的过程中，不同国家间的民族文化差异和双方企业间的组织文化差异，会带来激烈的劳资冲突和巨大的运营风险。中国汽车企业在跨国并购的过程中，强调中国人力成本低廉和海外先进技术的优势互补，会加深被收购企业工会对工作机会转移到中国的担忧，引发对中方的普遍潜在的不信任和敌意。 4、员工薪酬迥异，撕裂企业价值观 近年来，中国汽车工业虽然取得了日新月异的发展，中国汽车企业仍然与世界知名汽车企业在销售规模、营业收入和员工薪酬等方面存在巨大差距。一旦实施对海外优势品牌的收购，这些差距就直接体现在同一集团的内部，引起中方员工心理上的落差和认同感上的迷茫，撕裂企业的整体价值观。 |
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